Por Michael C. Mankins y Richard Steele

A pesar de la enorme cantidad de tiempo y energía que la mayor parte de las empresas le dedican al desarrollo de estrategia, muchas tienen muy poco que mostrar como resultado de su esfuerzo. Nuestra investigación sugiere que en promedio sólo 63 por ciento cumplen con el desempeño financiero que sus estrategias prometen. Aún peor, las causas de esta brecha entre estrategia y desempeño son prácticamente invisibles para la alta gerencia…

Lo que emerge de los resultados de nuestra encuesta es una secuencia de eventos que es algo así: las estrategias son aprobadas pero comunicadas mal. Esto a su vez, hace que la traducción de las estrategias en acciones y en planes de recursos sea prácticamente imposible. Los niveles inferiores de la organización no saben qué deben hacer, cuándo deben hacerlo, o cuáles recursos serán necesarios para entregar el desempeño que la alta gerencia espera. De consecuencia, los resultados esperados nunca se materializan. Y debido a que no se responsabiliza a nadie por la carencia, el ciclo de sub desempeño se repite, a menudo por muchos años…

La brecha entre estrategia y desempeño fomenta una cultura de sub desempeño. En muchas empresas, se refuerzan—y hasta se amplifican—las disrupciones entre planificación y ejecución debido a un insidioso cambio en la cultura… Primero, planes no realistas crean a lo largo de la organización la expectativa que los planes simplemente no se cumplirán. Luego, a medida que la expectativa se convierte en experiencia, se vuelve una norma que los compromisos de desempeño no se mantendrán. Y así, los compromisos dejan de ser promesas obligatorias con consecuencias reales. En vez de esforzarse para asegurar que se cumplen los compromisos, los gerentes, con la expectativa del fracaso, buscan protegerse de las eventuales repercusiones. Emplean tiempo en cubrir sus rastros en vez de identificar acciones para mejorar el desempeño. La organización se hace menos auto crítica y menos honesta intelectualmente acerca de sus deficiencias. Por consecuencia, pierde su capacidad de desempeñarse.

Cerrar la brecha entre estrategia y desempeño

Mantenerlo sencillo, hacerlo concreto. Para empezar correctamente el proceso planificación y ejecución, las empresas de alto desempeño evitan las largas y extensas descripciones de etéreas metas y en su lugar se ciñen a un lenguaje claro que describe su curso de acción…

Identificar claramente las prioridades. Para lograr exitosamente cualquier estrategia, los gerentes deben tomar miles de decisiones tácticas y ponerlas en acción. Pero no todas las tácticas son igualmente importantes. En la mayor parte de los casos, se deben unos pocos pasos clave—en el momento correcto y en la forma correcta —para lograr el desempeño planificado. Las empresas líderes hacen explícitas estas prioridades de manera que todos los ejecutivos tienen un claro sentido de hacia dónde dirigir sus esfuerzos…Todos necesitan saber: “si sólo tengo una hora para trabajar, he aquí en qué me voy a enfocar…”

Monitorear continuamente el desempeño. La organizaciones de alto desempeño usan monitoreo en tiempo real para ayudar a acelerar el proceso de ensayo y error. Ellas monitorean continuamente sus patrones de despliegue de recursos y sus resultados contra el plan, por medio de utilizar retroalimentación continua para reajustar las presunciones de planificación y reasignar recursos. Esta información en tiempo real le permite a la gerencia identificar y remediar las fallas del plan y en la ejecución…[En un exitoso caso] sesiones semanales de monitoreo “forzaron a todos a vivir los detalles de la ejecución” e informaron “a todos en la organización cómo se desempeñaban…”

Al monitorear el despliegue de los recursos como un indicador para predecir si el plan se ejecuta con efectividad, [el liderazgo] puede hacer correcciones de rumbo cada semana en vez de esperar que lleguen los resultados trimestrales…

Con el tiempo, emerge una cultura de sobre desempeño. Los inversionistas empiezan a darle a la gerencia el beneficio de la duda cuando se trata de movidas audaces y de lograr el desempeño. El resultado es un premio al desempeño de las acciones de la empresa – lo que recompensa aún más los compromisos de estiramiento y el logro del desempeño. En poco tiempo, la reputación de la empresa entre los potenciales reclutas aumenta, y se crea un círculo virtuoso en el cual el talento engendra el desempeño, el desempeño engendra las recompensas, y las recompensas engendran aún más talento. En suma, cerrar la brecha estrategia—desempeño no sólo es una fuente de mejoramiento inmediato del desempeño, sino también un importante impulsor de cambio cultural con amplios y duradero impacto en las capacidades, estrategias y la competitividad de la organización.

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