¿Por qué algunos subordinados directos están dispuestos a asumir la responsabilidad de su rendimiento laboral mientras que otros simplemente… no lo están? 

Obviamente, la actitud de cada persona, su nivel de habilidad y su comodidad en el papel son factores importantes. Pero los líderes como usted también desempeñan un papel fundamental a la hora de inculcar y mantener la responsabilidad de los miembros del equipo. Así que, en lugar de esperar que sus subordinados directos asuman la responsabilidad, y de culparlos únicamente cuando no lo hacen, considere: 

La responsabilidad comienza con las expectativas que los directivos establecen, mantienen y modelan. 

La responsabilidad florece cuando los directivos se comunican claramente con sus subordinados directos para determinar qué, por qué y cómo hacer las cosas, y cómo se está haciendo en el camino. Es una conversación continua. 

La responsabilidad puede florecer o tambalearse en función de la cultura del equipo. ¿En qué medida está creando un entorno en el que los miembros del equipo reconocen y aprovechan abiertamente las interdependencias en lugar de trabajar en silos individuales?

Para aumentar la responsabilidad en su equipo, pruebe estos consejos:

1. Trabajar con cada subordinado directo para establecer objetivos claros y expectativas de rendimiento. 

¿Cómo puede responsabilizar a las personas si no saben lo que espera que hagan? Además de trabajar con su equipo para seleccionar y dar forma a los objetivos del equipo, es su trabajo sentarse con cada uno de sus subordinados directos para determinar lo que van a contribuir, y cómo es el éxito. 

La colaboración es clave: Por lo general, las personas se comprometen más con las normas que han ayudado a elaborar. Además, la aportación del equipo le permite comprobar sus propias expectativas: ¿son realistas? Es mejor averiguarlo ahora que arriesgarse a dar excusas de “no era realista en primer lugar” por el incumplimiento de los objetivos más adelante. 

Programe reuniones individuales de fijación de objetivos y pida a cada colaborador directo que aporte ideas sobre posibles objetivos de rendimiento, así como objetivos de aprendizaje y desarrollo profesional. Entretanto, asegúrese de haber proporcionado un amplio contexto sobre los proyectos factibles teniendo en cuenta las iniciativas más amplias del equipo y de la empresa. Y piense en sus propias ideas de objetivos y expectativas de rendimiento para la persona. Cuando se reúnan, pida a su colaborador directo que comparta primero sus ideas para que no se deje influir por las suyas. Procure que haya un intercambio sano y bidireccional, y hable de los pros y los contras de cada objetivo potencial y de cómo lo medirá. No asuma demasiados: menos es más cuando se trata de objetivos. 

Como explica el experimentado directivo Grayson Morris, los objetivos de equipo que se fijen pueden constituir un marco vital para el desarrollo de objetivos individuales con cada uno de sus subordinados directos.

2. Desarrolle y mantenga una auténtica confianza en cada persona de su equipo. 

La gente percibe el nivel de confianza de su jefe en ellos -incluso si usted cree que lo está ocultando- y muchos se desvincularán si el hecho de tener que rendir cuentas a sus estándares les parece un ejercicio inútil. Por otro lado, si realmente cree que sus subordinados directos son capaces de hacer un gran trabajo, es más probable que lo hagan. Esto se llama el efecto Pigmalión. 

Entonces, ¿cómo puede tener más confianza en sus subordinados directos? Para empezar: 

Descarte los prejuicios inconscientes auditándose a sí mismo con regularidad. A veces, la falta de confianza en alguien se debe a estereotipos y a sus propias suposiciones (todos las tenemos). Es posible que tenga afinidad con un subordinado directo con una formación similar a la suya y, por lo tanto, lo elogie más, mientras que tiene una visión más crítica de alguien diferente. O puede albergar expectativas infundadas sobre alguien basadas en una sola característica; por ejemplo, un subordinado directo tiene que salir a las 5 de la tarde todos los días para recoger a sus hijos, por lo que asume que carece de ambición. Para evitar los prejuicios, hágase periódicamente preguntas como: ¿Mi opinión sobre esta persona está basada en pruebas o es sólo una sensación? ¿Qué información importante podría estar pasando por alto?

Desarrolle más confianza en sus propias habilidades como directivo. Las investigaciones sugieren que cuando usted se siente capaz de ayudar a un subordinado directo a tener éxito, se sentirá mucho mejor sobre el potencial de esa persona. Para empezar, asegúrese de que está proporcionando un entrenamiento amplio y eficaz. Pruebe a medir su comportamiento en relación con el enfoque al interior de una conversación efectiva de coaching 1 a 1. Y una táctica pequeña pero eficaz: cuando dé un feedback de reorientación a un subordinado directo, utilice la palabra “todavía” para indicar que cree que la persona es capaz de progresar. 

3. Haga todo lo que pueda para apoyar a cada persona en el cumplimiento de sus compromisos. 

Por mucha confianza que tenga en sus subordinados directos, no puede limitarse a identificar los objetivos juntos y sentarse a esperar los resultados. Como director de su equipo, usted desempeña un papel fundamental en el éxito o el fracaso de las personas. 

La mejor manera de ayudar depende de su situación, pero entre muchas posibilidades, podría: 

Calibre su nivel de orientación para cada subordinado directo. Un colaborador directo experimentado y seguro de sí mismo puede necesitar sólo una caja de resonancia y un compañero de responsabilidad para desglosar un objetivo en tareas y ponerse a trabajar. Un miembro del equipo menos seguro de sí mismo y que es nuevo en la fuerza de trabajo puede necesitar un asesoramiento más profundo para crear un plan de acción o desarrollar una nueva habilidad necesaria para alcanzar el objetivo. Es inteligente aclarar desde el principio el nivel de autonomía que quiere que tengan los subordinados directos para sus proyectos. Y si no está seguro, empiece preguntando qué nivel de apoyo quieren. 

Actúe rápidamente ante los obstáculos que sólo usted puede eliminar. Por ejemplo, puede que su subordinado directo necesite más presupuesto que solo usted puede conseguir o la aceptación de un vicepresidente que solo responde a los correos electrónicos de otros líderes. 

Evite establecer expectativas contradictorias. Si le dice a su equipo que valora el equilibrio entre el trabajo y la vida privada, un mes más tarde les da un plazo de entrega muy largo que requerirá que trabajen los fines de semana. O bien, si fija un objetivo ambicioso para un subordinado directo, le exige que asista a un montón de reuniones que le apartarán de su proyecto clave. Los mensajes contradictorios erosionan la responsabilidad como las termitas que mastican los cimientos de una casa, así que vale la pena dedicar tiempo a revisar sus hábitos. Por ejemplo, puede probar nuestra autoevaluación posterior a la delegación o preguntar a sus subordinados directos cómo lo está haciendo como gestor.

4. Implantar un sistema de actualización de estado que aumente la visibilidad del progreso de las personas. 

Ni usted ni su equipo pueden responsabilizarse mutuamente si nadie sabe lo que están haciendo los demás. Y es más fácil -y mucho más eficaz- establecer un sistema sólido de actualizaciones que molestar periódicamente a los informes directos con un “¿Cómo va el proyecto X?”. 

En lugar de idear su propio sistema, colabore con sus subordinados directos para determinar cómo se mantendrán informados unos a otros. Así conseguirá una mayor aceptación. Juntos pueden decidir: 

Celebrar reuniones diarias en las que todo el mundo comparta lo que ha hecho, lo que va a hacer a continuación y lo que se interpone en su camino. 

Celebrar reuniones semanales de revisión de proyectos o de la cartera de proyectos (pueden programarse estratégicamente, por ejemplo, el día anterior a la puesta al día de su director). 

Actualizar un rastreador de progreso público o un panel de control. 

Envíe actualizaciones por correo electrónico o por el canal interno. 

El mejor proceso para su equipo dependerá de todo tipo de factores, como el tipo de trabajo que realiza su equipo, el tiempo y la disponibilidad de las personas, las herramientas tecnológicas que tiene y/o puede permitirse, y la cultura de su empresa. ¿Y si su equipo no se pone de acuerdo sobre un enfoque? Sugiere al equipo que pruebe uno de ellos y fija un recordatorio en el calendario dentro de un mes más o menos para evaluar cómo funciona para todos. 

5. Resolver abiertamente los problemas en equipo. 

Con demasiada frecuencia, las personas sufren en silencio cuando se encuentran con dificultades, presumiendo que si levantan la mano para pedir ayuda serán juzgadas como débiles o incompetentes. Entonces, cuando el trabajo se resiente, pueden ser reacios a compartir las actualizaciones hasta que el problema empieza a perjudicar al equipo con retrasos o trabajo de baja calidad. No tiene por qué ser así. Al fin y al cabo, son un equipo.  Aproveche el poder del grupo preguntando a cada persona con qué está luchando como parte de las actualizaciones del estado del equipo. Puede simplemente recorrer la sala en las reuniones e incluir sus propios retos (¡siempre que no sean retos personales!). De hecho, estará introduciendo correcciones en el flujo de trabajo de las personas, lo que aumenta sus posibilidades de éxito. También fomentará una dinámica de equipo de apoyo en la que las dificultades son normales, no un defecto, y en la que las personas se ayudan mutuamente a dar lo mejor de sí mismas.

6. Celebrar y premiar la excelencia. 

Cuando se reconoce a las personas que lo merecen, se envía un mensaje claro a todo el equipo: Merece la pena realizar un trabajo que cumpla con un alto nivel de exigencia. Además, les proporciona ejemplos concretos de lo que deben conseguir, ya sea proporcionar un servicio al cliente excepcional, ajustarse a un presupuesto ajustado o vivir un valor de equipo. 

Los ascensos y los aumentos de sueldo bien merecidos son las formas más obvias de reconocer a sus mejores subordinados directos y de inspirar a los que les rodean para que alcancen su potencial; sin embargo, esas opciones no siempre son apropiadas o están disponibles. No deje que eso le detenga. Reforzar una cultura de alta responsabilidad: 

Proporcione dosis regulares y cuidadosamente distribuidas de reconocimiento individual. Para que sus elogios sean realmente memorables y motivadores, tómese el tiempo de hacerlo de forma creativa y personalizada, en privado o en público, según la situación y la persona. Además, procure distribuir los elogios de forma equitativa entre todo el equipo, en lugar de hacerlo de forma desigual, lo que podría crear la impresión de favoritismo y dañar la moral. 

Proporcione dosis regulares de reconocimiento público del equipo. Puede comentar el seguimiento del progreso de su equipo o sus actualizaciones (ver nº 4) y/o enviar regularmente correos electrónicos a toda la unidad o departamento detallando los hitos alcanzados por el equipo. 

Fomente el reconocimiento entre sus colaboradores directos. A veces, los elogios son aún más poderosos cuando no provienen de usted. Intente iniciar las reuniones de equipo con un saludo de cada miembro a otra persona. Y cuando vea que los miembros del equipo se felicitan unos a otros, refuerce el comportamiento: “Gracias por felicitarnos. Es importante que reconozcamos el buen trabajo de los demás”. 

Reconozca la buena colaboración del equipo. No olvide elogiar los comportamientos que demuestran que los miembros del equipo se responsabilizan unos de otros, trabajando bien juntos, entrenándose mutuamente y colaborando más allá de sus funciones. 

Atención: El reconocimiento hueco e inauténtico socava -en lugar de impulsar- la responsabilidad. Aunque quiera ser generoso con sus elogios, no debe ser tan flojo con ellos que carezcan de sentido.  

7. Abordar con prontitud los malos resultados. 

Cuando aplaza la resolución de los problemas de rendimiento, básicamente está diciendo a su equipo: “Si no haces bien su trabajo, no es para tanto”. Actuar es, por supuesto, más fácil de decir que de hacer. Pero, como explica el experimentado directivo James Burgess, “todos los directivos dicen que valoran el alto rendimiento pero al demostrarlo con acciones en una situación incómoda, tienes la oportunidad de demostrarlo”. 

He aquí algunas formas de abordar el bajo rendimiento de forma eficaz, en función de su situación: 

Dar una retroalimentación de reorientación utilizando la fórmula “Me he dado cuenta de que… y el impacto es…” Esto le permite describir un comportamiento específico que has observado, así como las consecuencias de ese comportamiento, para que la persona sepa tanto qué debe cambiar como por qué es importante hacerlo. 

Reconozca cómo puede haber contribuido al problema. Es raro que un problema de rendimiento sea 100% culpa de una sola persona, especialmente cuando se supone que usted, el director, está proporcionando orientación. 

Elaboren juntos una estrategia de mejora, con medidas concretas e hitos para ambos. Es más probable que la persona cambie las cosas cuando tiene voz en el proceso y se siente apoyada.  

Si es necesario, prepárese para una conversación de “o bien”. ¿Qué pasa si ya ha dado feedback de reorientación varias veces y has hecho su parte con coaching u otro tipo de ayuda, y nada ha cambiado? Es posible que tenga que intensificar el uso de un lenguaje firme: 

“No quiero que se sienta sorprendido, así que tengo que ser claro: a menos que hagas X, Y y Z antes de X fecha, tendré que sacarte del proyecto A. También le enviaré un correo electrónico con esta información para que ambos lo tengamos por escrito, y me pondré en contacto contigo sobre esto cada semana antes de la fecha límite”. 

8. Modele la responsabilidad que desea ver en sus subordinados directos. 

Si tiende a ser el cuello de botella en los proyectos, no cumple con sus propias fechas de entrega, se esconde para evitar los conflictos o, en general, deja pasar las cosas, su equipo probablemente hará lo mismo. Lo que a usted le parece una actividad justificada puede parecerles una hipocresía a sus subordinados directos, lo que socava su compromiso con su propio trabajo. 

¿Cuándo fue la última vez que: 

¿Ha esperado a que un conflicto o un problema desaparezca en lugar de tener una conversación difícil? 

¿Ha hecho esperar demasiado a un subordinado directo para que le responda a una pregunta o a una solicitud de información? 

¿Ha cancelado una reunión individual o de equipo porque estaba demasiado ocupado? 

¿Ha descargado apresuradamente en un subordinado directo una tarea que originalmente dijo que haría? 

¿Ha perdido un plazo sin explicar preventivamente el motivo a la gente? 

¿No ha asumido una mala decisión o no has admitido que tenía problemas con algo? 

Si ha hecho alguna de estas cosas en el último mes, probablemente necesite trabajar en su propia responsabilidad. Recuerde: sus subordinados directos no esperan que sea perfecto, pero sí esperan que haga lo que dice que va a hacer y que les dé el apoyo que necesitan. La excusa de “estoy demasiado ocupado” se queda anticuada, rápidamente. 

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