Los líderes bien intencionados pueden pensar que su supervisión detallada está ayudando a los colaboradores directos a tener éxito, cuando, en realidad, están acabando con la confianza y la voluntad de las personas de dar lo mejor de sí mismas.

Estos son algunos de los signos más comunes de que no estás dando suficiente confianza a tus colaboradores directos, además de consejos para mejorar.

1. Pides regularmente que te copien en los correos electrónicos, quieres participar en las llamadas y te preocupa que te dejen de lado.

Estar al tanto es algo bueno. Pero hay una diferencia entre el conocimiento y el intrusismo.

Pedir una copia en un hilo de correo electrónico o unirse a una reunión puede ser totalmente razonable en situaciones especiales (como las interacciones de alto riesgo con grandes clientes). Pero cuando ocurre de forma rutinaria, tus subordinados directos pueden sentirse nerviosos por tu supervisión o sofocados por tu presencia.

En los hilos de mensajes o en las reuniones en las que está presente, ¿sus subordinados directos suelen esperar a que tú opines antes de ofrecer sus puntos de vista? ¿Diferencian rápidamente la responsabilidad cuando es el momento de tomar una decisión o identificar los siguientes pasos? Si es así, es posible que los hayas entrenado para esperar tu próxima orden, en lugar de desarrollar su propio pensamiento crítico y sus habilidades de liderazgo.

Prueba esto para mejorar:

Cuando un miembro del equipo te copie en un hilo de correo electrónico o te invite a una reunión, pregúntate: ¿realmente necesito participar? Esfuérzate por decir: “No es necesario que me copies la próxima vez; confío en que puedas manejar las comunicaciones así” o “Confío en que puedas manejar la reunión por ti mismo”. Y añade: “Estoy aquí para ti si necesitas mi apoyo, pero por lo demás, no es necesario que me involucre”. Estas pequeñas pero poderosas extensiones de confianza muestran que ves a tus subordinados directos como conocedores y capaces (y que están ahí como apoyo, pero sólo si lo necesitan).

2. Hay múltiples cosas en tu bandeja de entrada esperando tu aprobación antes de que tus informes directos puedan avanzar.

Si sientes la necesidad de intervenir en todo lo que crea tu equipo, puedes pensar que estás empujando a tu equipo hacia la excelencia. Lo más probable es que estés perjudicando la confianza, la productividad y el compromiso del equipo. ¿Por qué deberían tus subordinados directos molestarse en dar su mejor esfuerzo cuando vas a intervenir y “corregir” todo de todos modos?

Y mientras tanto, te has convertido en el cuello de botella, trabajando muchas horas, sintiéndote agotado y luchando por hacer avanzar las iniciativas.

Prueba esto para mejorar:

Recuerda que la ampliación de la confianza en realidad libera tu tiempo. Considera los niveles de competencia de tus subordinados directos y el trabajo que ya les has delegado: ¿Dónde han crecido las personas para que puedas eliminar un control o una comprobación para darles mayor autonomía? Y analiza tu propia carga de trabajo: ¿Qué tareas estás haciendo que tus subordinados directos podrían realizar en tu lugar? Delégalas de tu lista de tareas para dar a las personas la oportunidad de aprender y crecer, y permitirte dedicar tu tiempo a prioridades más altas.

3. A menudo te sientes decepcionado si una tarea no se hace exactamente como tú la harías.

Tal vez estés orgulloso de tu alto nivel de exigencia. No hay nada malo en ello: ese rasgo probablemente te ayudó a convertirte en una persona de alto rendimiento y a ascender a gerente. Pero no asumas que tus subordinados directos deben ser miniaturas de ti.

Si te pasas el tiempo haciendo correcciones para que el trabajo de los demás se parezca al tuyo, lo más probable es que te quedes atascado en los detalles y perjudiques a tu equipo. El experimentado directivo James Burgess habla de una época, al principio de su carrera, en la que se dedicaba a la microgestión: “En mi equipo, vi mucha frustración y mucho tiempo perdido yendo y viniendo sobre los pequeños detalles”. Sigue así y al final tu equipo sentirá que nada de lo que haga estará “bien”.

Prueba esto para mejorar:

Empieza por revisar tus objetivos generales para la tarea o el proyecto: ¿qué intentas conseguir y por qué? ¿Encuentras fallos en pequeñas cosas que no son fundamentales para esos objetivos (por ejemplo, “esta frase no está bien formateada”)? Si es así, deja de lado las cosas pequeñas y centra tus comentarios en las áreas que realmente son importantes para el éxito del proyecto (por ejemplo, “No estoy seguro de cómo la información de este documento se relaciona con nuestro proyecto. Me gustaría escuchar tu punto de vista y discutir ideas sobre cómo proceder”).

4. Explica cómo hacer las cosas, en lugar de explicar por qué el proyecto es importante y cómo es el éxito.

Puedes pensar que dar instrucciones muy precisas es útil. Pero si lo haces, lo más probable es que desanime a tus subordinados directos a tomar la iniciativa o a ofrecer ideas, y que les haga preguntarse por qué deberían molestarse en dedicar su cerebro. Se convierten en robots que hacen lo mínimo, hasta que se aburren y buscan otros retos.

Prueba esto para mejorar:

En lugar de describir cómo hacer algo, comparte lo que tu equipo necesita lograr y el contexto de por qué un proyecto es importante. Con esto y los resultados deseados (por ejemplo, “Para que este proyecto tenga éxito, busco…”), tus subordinados directos pueden aportar sus propias ideas sobre cómo lograrlo. (Y algunas de sus ideas pueden ser mejores que las tuyas). Mientras hacen el trabajo, centra tus comprobaciones en el seguimiento del progreso del equipo hacia los resultados deseados.

5. Considera los errores como problemas y no como oportunidades de aprendizaje.

Es posible que te preocupe que, sin tus revisiones de seguridad, tus subordinados directos cometan errores y, por tanto, fracasen. Por supuesto que quieres evitar errores con enormes consecuencias para el negocio. Pero para el trabajo de menor riesgo, si no das a tus subordinados directos la libertad de explorar nuevas ideas y asumir riesgos (razonables), nunca experimentarán la inevitable prueba y error que conduce al aprendizaje. Si no se arriesga, no se gana.

Prueba esto para mejorar:

Con tu equipo, examina las tareas habituales y discute si está bien o no que experimenten. Puedes hacerles preguntas como las siguientes:

• “¿En qué punto de nuestro trabajo puede ser mayor el potencial de aprendizaje que el coste del fracaso?”
• “¿Dónde tenemos que seguir con procesos establecidos y revisiones cuidadosas porque hay mucho en juego?”

Para aquellas áreas que están maduras para la experimentación, puedes dar a tus subordinados directos la autonomía y el apoyo para probar y aprender de los nuevos enfoques. A continuación, reconoce a tus subordinados directos por haber asumido riesgos calculados -incluso si no tienen éxito- para destacar su valor. Y fomenta el aprendizaje y la mejora futura haciendo preguntas como : “Teniendo en cuenta lo que hemos aprendido, ¿qué podríamos probar a continuación?”