Invierta algo de tiempo en responder a estas preguntas antes de iniciar un proyecto, y tendrá muchas más posibilidades de hacer las cosas bien a tiempo y dentro del presupuesto. Aunque las preguntas, inspiradas en el exitoso libro de FranklinCovey Project Management for the Unofficial Project Manager, son aproximadamente secuenciales, es posible que tenga que considerar más de una a la vez. O puede que la respuesta a una de ellas le obligue a revisar otras.

1. ¿Cuál es el objetivo principal? ¿Y el proyecto que tenemos en mente cumplirá ese objetivo?

Esta pregunta puede ahorrarle: la ejecución de un proyecto que sólo cumple parcialmente su objetivo o que se hace de forma incorrecta; que la gente no esté de acuerdo con lo que está tratando de lograr.

Es posible que se lance a un proyecto con mucha urgencia -y sin mucha previsión- porque siente la presión del tiempo, su equipo está entusiasmado, es algo que ha hecho antes o su jefe le dice que lo haga.

Desacelere. Si no tiene un objetivo claramente definido, puede acabar haciendo un proyecto que sólo cumpla más o menos su objetivo, o haciendo el proyecto equivocado. Por ejemplo, digamos que su jefe quiere una presencia de marketing en una conferencia del sector y le pide que cree 1.000 folletos.

Antes de lanzarse a iniciar el proyecto, hágase preguntas como:

• “¿Cuál es nuestro principal objetivo para la conferencia?” “¿Cómo sabremos si hemos tenido éxito?”
• “¿Cómo nos ayudará este proyecto a cumplir nuestros objetivos generales de marketing?”
• “¿Qué problema intentamos resolver con este proyecto?”

Al discutir las respuestas, es posible que aprenda información vital que le ayude a diseñar mejores folletos. O puede que se entere de que el principal objetivo de su jefe es mejorar el reconocimiento de la marca y decida que la mejor manera de conseguirlo es con un stand llamativo y no con una pila de folletos.

2. ¿Quién debe participar, o al menos estar informado de nuestros progresos?

Esta pregunta puede evitarle: perjudicar a otros equipos por no haber consultado con ellos; sorpresas tardías por la necesidad de que los altos cargos revisen y aprueben el proyecto; tener un proyecto sin “patrocinadores” y, por lo tanto, sin impulso; sufrir retrasos porque la gente no está disponible para realizar tareas críticas.

Si bien los proyectos pueden estancarse con demasiadas partes interesadas, por lo general ocurre lo contrario: Los proyectos fracasan porque los responsables no identifican ni hacen partícipes a todas las personas de las que depende o a las que afecta su proyecto. Puede ser útil enumerarlas por el papel que desempeñarán. Por ejemplo:

Responsables: Anote no sólo al propietario del proyecto en general y a los responsables de las subtareas, sino también a todos los que contribuirán con pequeñas piezas a lo largo del camino (por ejemplo, un administrador que hará una extracción de datos, revisores de control de calidad, etc.).

Los afectados: Tenga en cuenta no sólo a las personas y los equipos que se beneficiarán de su proyecto, sino también a los que pueden verse perjudicados o desafiados por él.

Aprobadores: Piense en su jefe y en otros altos cargos, en el departamento financiero, en el jurídico y en cualquier otra persona con poder para decir que no o para cambiar el curso de su proyecto. Ya sea en intercambios escritos o en reuniones, pregunte a cada parte interesada:

• “¿Qué quieres de este proyecto?”
• “¿Hasta qué punto quieres o estás dispuesto a participar?”

No es de extrañar que si es capaz de ajustar sus planes para abordar mejor lo que a la gente le importa, estarán más dispuestos a apoyar y promover su proyecto, o a dejarle avanzar por su cuenta con su bendición.

3. ¿Cuáles son las limitaciones de tiempo, alcance y recursos?

Esta pregunta puede evitarle: comprometerse con un proyecto demasiado ambicioso o incluso imposible; permitir que un proyecto se extienda más allá de su propósito original.

Tan importante como determinar lo que hará su proyecto es determinar lo que no hará o no puede hacer porque está limitado por factores como el tiempo, el dinero y el personal. Trazar un mapa:

La fecha límite: ¿Es fijo o móvil?

Alcance: ¿Cuántos elementos tiene este proyecto? ¿Qué complejidad tienen? ¿Qué grado de perfección debe tener el trabajo?

Los recursos: ¿Cuántas personas podemos dedicar al proyecto? ¿De cuánto tiempo disponen para trabajar en él? ¿Cuál es nuestro presupuesto?

A continuación, podrá determinar lo que su proyecto puede lograr de forma realista. Normalmente, cada variable influye en las demás (por ejemplo, un alcance mayor o más complejo requiere más recursos y/o tiempo).

Así que, si tiene limitaciones poco realistas, tendrá que priorizar las variables y hacer concesiones para tener éxito.

Por ejemplo, si tiene que lanzar un nuevo producto en un plazo muy ajustado, ¿podría añadir ayuda por contrato o reducir las funciones ofrecidas en el lanzamiento? O, si tiene que lanzarlo con todas las funciones, ¿podría ampliar el plazo?

4. ¿Cuál es el calendario realista del proyecto?

Esta pregunta puede salvarle de: subestimar el tiempo que tardarán las cosas; el caos de la gente que no sabe qué hacer y cuándo; el fracaso porque algo se desvió del camino y usted no lo planificó o corrigió.

Es fácil establecer un calendario poco realista por muchas razones: sesgo en la toma de decisiones, exceso de optimismo, subestimación de la cantidad de trabajo. No deje que la mala planificación sea una de ellas. Al trazar el calendario de su proyecto, asegúrese de incluirlo:

Qué hay que hacer y por quién: Enumere todos los componentes que a usted y a su equipo de proyecto se les ocurran, teniendo en cuenta que pueden surgir más en el camino.

La secuencia de tareas: Identifique las tareas fundamentales que deben iniciarse o completarse antes de que puedan realizarse otros trabajos. Priorícelas con fechas de inicio tempranas para reducir el tiempo de espera de las tareas dependientes.

Duración de la tarea: La duración de las tareas es el tiempo que necesita para programar cada una de ellas, no el tiempo que realmente lleva cada una de ellas, una distinción importante.

Por ejemplo, aunque sólo le lleve 20 minutos completar un informe de auditoría, si primero tiene que pedir a un administrador que saque los datos de fondo, esperar a que lleguen esos datos y asistir a cinco reuniones para otro trabajo de alta prioridad, entonces la duración de su tarea de informe de auditoría podría ser realmente de dos días, no de 20 minutos.

Fechas de inicio y fin de las tareas: Planifique las fechas basándose en sus estimaciones del orden y la duración de la tarea con el tiempo suficiente para que la gente pueda hacer las cosas, pero no con tanto relleno como para que se demoren más de lo debido.

Hitos del proyecto: Tenga en cuenta que ningún proyecto se desarrolla exactamente como está previsto. Identifique algunos hitos -fechas límite o eventos clave- para comprobar su progreso, recabar opiniones y hacer los ajustes necesarios.

Consejo profesional: Dedique unos minutos más a considerar los riesgos de su plan. ¿Qué podría salir mal y qué impacto tendría cada imprevisto? Anticiparse y planificar los contratiempos ahora significa menos sorpresas potenciales después.

5. ¿Cómo nos comunicaremos durante el proyecto?

Esta pregunta puede evitar que: se ciegue a la gente con noticias tardías de que el proyecto ha terminado o se ha desviado; que se pierda productividad porque la gente está confundida o no sabe qué hacer a continuación; que se convierta en un cuello de botella porque usted es el único que tiene información relevante.

Aunque en general es mejor comunicar de más que de menos, tampoco hay que bombardear a la gente con información que no es relevante para ellos. Para cada persona o grupo implicado en su proyecto, decida qué, cuándo y cómo piensa comunicarlo. Por ejemplo:

Hacedores: Reuniones diarias; un rastreador de tareas compartido para que la gente pueda ver dónde está el trabajo y anticipar cuándo llegará a su destino; y reuniones de equipo y 1 a 1 según sea necesario para la resolución de problemas.

Los afectados: Actualizaciones por correo electrónico en los principales hitos para compartir el progreso y cualquier cambio importante.

Aprobadores: Un correo electrónico semanal de estado que incluye el progreso, los desafíos y lo que está sucediendo a continuación.

Consejo profesional: Involucre a su equipo de proyecto en la creación del plan de comunicación y haga que ayuden de forma proactiva a compartir las actualizaciones para que no sea el único conducto de información.

Por último, una vez que haya establecido un proceso de comunicación, cúmplalo. De lo contrario, se arriesga a perder la energía, el entusiasmo y el esfuerzo de la gente por el camino.

Extraído de Manager Portal by Jhana – AAP

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