Randy Illig, coautor de Strikingly Different Selling y Líder Global de la Práctica de Desempeño en Ventas, FranklinCovey.

Incluso en los mejores tiempos, los líderes de ventas casi nunca alcanzan sus objetivos de ventas trimestre tras trimestre y año tras año. De hecho, más del 84% de los representantes de ventas en 2024 no alcanzaron sus objetivos el año anterior, según Salesforce.

Ahora, en medio de una creciente incertidumbre, alcanzar la cifra se ha vuelto exponencialmente más difícil. Y puede incluso parecer imposible.

La mayoría de nosotros probablemente comenzamos el año con optimismo y una estrategia sólida para alcanzar nuestros objetivos. Pero mucho ha cambiado desde entonces, y tu empresa y los miembros de tu equipo esperan de ti resultados. Aquí está la dura verdad: sin importar lo difícil que sea la situación, algunas personas y organizaciones en tu industria no solo alcanzarán sus objetivos, sino que también los superarán. Podrías ser tú.

Supongamos por un momento que tu objetivo original ya no es alcanzable, tu plan ya no es relevante, tu equipo está distraído, la economía se ha estancado y tus clientes están en pausa. Entonces, ¿qué harán los líderes de ventas exitosos que el resto de nosotros no hará?

La respuesta: se enfocarán en menos. A través de muchos miles de interacciones con clientes, FranklinCovey ha demostrado que los líderes de ventas tienen muchas más probabilidades de lograr sus resultados de ventas previstos cuando reducen su enfoque.

Pero eso ya lo sabe todo el mundo, al menos en teoría. Entonces, ¿por qué no lograrán grandes resultados durante este tiempo desafiante? Porque se están enfocando en las cosas equivocadas. Esto es lo que debes hacer en su lugar:

1. Enfócate menos en los focos de gran rendimiento y más en la ejecución consistente

Por focos de gran rendimiento me refiero a grandes equipos de ventas, vendedores de mejor desempeño, líderes de primer nivel, etc. En toda organización, algunas personas simplemente logran más cosas importantes y obtienen los resultados deseados. Es tentador enfocarse únicamente en estos focos para sobrevivir durante una crisis, pero hacerlo implica correr el riesgo de perder la ejecución consistente.

Al mercado le importa la ejecución consistente más que cualquier otra cosa. Sin ella, tus clientes, empleados y accionistas no confiarán en ti. Cumplir tus compromisos marca la diferencia entre el éxito y el fracaso. Cuando las metas o estrategias flaquean, los líderes tienden a cambiar de dirección. Sin embargo, el problema generalmente no está en la estrategia, sino en la ejecución inconsistente de la estrategia.

En el fondo, ejecutar un nuevo objetivo significa que las personas deben cambiar su comportamiento y hábitos —y el comportamiento que permitió la ejecución de las metas hace varios meses ya no será suficiente. Los líderes de ventas exitosos se enfocan menos en los focos de alto rendimiento y hacen de su misión mover al promedio —los focos de bajo rendimiento— para que ejecuten de manera consistente como los de gran rendimiento.

Mover al promedio, o lograr un rendimiento “más correcto y ajustado” en la curva de desempeño, requiere cambiar el comportamiento humano. Y cambiar el comportamiento es difícil: ¿cuándo fue la última vez que intentaste cambiar uno de tus propios hábitos? ¿Comer menos, reducir el tiempo en redes sociales o hacer más ejercicio? Eso no es nada comparado con intentar cambiar el comportamiento de otras personas. ¿Alguna vez intentaste cambiar los hábitos de tu cónyuge o pareja? Si cambiar tu propio comportamiento es difícil y cambiar el de otra persona es aún más difícil, ¿qué tal cambiar el comportamiento de muchas personas en tu organización al mismo tiempo?

Nuevos objetivos que nunca has alcanzado antes requerirán nuevos comportamientos que nunca has realizado antes.

2. Enfócate menos en el número grande y más en el número pequeño

La mayoría de las empresas tienen cierto impulso en términos de ingresos: ingresos que se generarán si no se hace nada diferente o si nadie hiciera ningún trabajo adicional de aquí en adelante. A esto lo llamo “ingresos automáticos” (lights-out revenue).

El papel de un líder de ventas no es alcanzar los ingresos automáticos. Su papel es alcanzar la diferencia entre los ingresos automáticos y el objetivo de ingresos. Llamemos a este número “la brecha”.

Durante los tiempos “normales”, los ingresos automáticos suelen ser entre el 50% y el 80% de un objetivo anual de ingresos, dependiendo de la industria y del producto o servicio. En períodos de incertidumbre, este impulso se pone de cabeza. El primer paso para alcanzar tu número es calcular la nueva brecha que ha surgido como resultado de un cambio o un período de incertidumbre.

Recomiendo un enfoque colaborativo de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. A menudo, en tiempos de crisis o transformación, la toma de decisiones se centraliza, la colaboración se detiene y el liderazgo de “orden y control” se convierte en el nuevo status quo. Resiste ese impulso. Como líder, observa la brecha desde arriba examinando la situación actual con los ingresos, clientes, productividad de ventas y cualquier otro punto de datos relevante para tu equipo. ¿En qué nuevo número automático confías? ¿Cuál es la nueva brecha? Puede parecer inalcanzable en este momento. Está bien por ahora. Es un punto de partida.

Ahora, la parte de abajo hacia arriba de este ejercicio. Comparte tu pensamiento y la nueva brecha con todo tu equipo. Es fundamental que tu equipo participe en este esfuerzo. Durante los próximos días, haz que tu equipo trabaje de manera independiente para completar el mismo ejercicio. Asegúrate de que nadie se sienta presionado a inflar el nuevo número automático. Mantén una mente abierta y recompensa la transparencia.

3. Enfócate menos en la medida rezagada (lag measure) y más en la medida líder (lead measure)

Ahora que has establecido la brecha, ¿cómo la cierras? Muchos líderes se enfocan demasiado en la brecha en sí, cuando la brecha es una medida rezagada—lo que significa que, para cuando ves el resultado, el desempeño que lo impulsó ya ocurrió.

La mayoría de las organizaciones de ventas con las que he trabajado tienen un exceso de reportes sobre lo que pasó: ventas del período anterior por cliente, producto, representante, equipo, y así sucesivamente. Los reportes de pipeline se dividen de muchas formas y luego se ponderan para llegar a una predicción del futuro. La gerencia a menudo revisa estos reportes y dedica incontables horas en llamadas y reuniones para analizarlos. Todo este tiempo, ninguno de esos datos ayuda a cerrar la brecha.

Los líderes de ventas de alto desempeño entienden esto, por lo que dedican menos tiempo a los datos rezagados y más tiempo a las medidas líderes que producen los resultados deseados. Las medidas líderes son tanto predictivas—es decir, conducen al logro de la medida rezagada o meta—como influenciables—es decir, puedes hacer algo al respecto. Enfocarse en medidas líderes significa reducir tu atención a dos o tres acciones que “conducen” a la medida rezagada, o al resultado.

A menudo escucho a líderes decir: “Entiendo las medidas líderes. Necesitamos más propuestas y más pipeline. Entendido.” Pues no: las propuestas y el pipeline son medidas rezagadas. Claro, pueden ser predictivas de los resultados, pero no son muy influenciables.

Al decidir la medida líder correcta para propuestas o pipeline, la pregunta que hay que hacerse es: ¿qué comportamiento conduce a más propuestas? En nuestra organización, sabemos que pasar más tiempo de alta calidad tanto con clientes actuales como con nuevos prospectos conduce a más propuestas de alta calidad. El tiempo cara a cara (por Zoom o equivalente) es nuestra medida líder, y nos enfocamos en tableros, reportes y reuniones relacionadas con él.

4. Enfócate menos en habilidades generales y más en lo que moverá la medida líder

No importa cuán capaces o experimentados sean, tus vendedores pueden mejorar—mucho más—en las habilidades de ventas necesarias para mover la medida líder.

Nota la sutileza aquí: “mover la medida líder”. La mayoría de las capacitaciones se hacen de forma muy amplia, y todos reciben formación en lo mismo. Pero eso es un error.

Trabajemos con el tiempo cara a cara como medida líder. ¿Qué habilidades necesitaría alguien para sobresalir en esta medida líder, de modo que tus clientes y prospectos quedaran encantados con el tiempo compartido e incluso te recomendaran a nuevos prospectos? ¿Cuáles de los miembros de tu equipo necesitan mejorar esas habilidades? O imagina que te reunieras con un grupo de clientes y prospectos, y les pidieras que diseñaran una reunión ideal con un equipo de ventas—una que fuera inmensamente valiosa para ellos. ¿Qué diseñarían?

Yo lo he preguntado, y esto es lo que no quieren: la historia de tu empresa, tu perspectiva sobre la industria, una descripción de tu producto o servicio, un juego de 20 preguntas o intentos de generar afinidad. Lo que sí quieren es ayuda y experiencia para abordar asuntos importantes y urgentes de su negocio. Esto es ahora más importante que nunca. Entonces, ¿qué habilidades necesitarían dominar tus vendedores para crear este tipo de reunión? Digamos que necesitarían tener un profundo conocimiento del sector y excelentes habilidades de resolución de problemas. Estas habilidades, cuando se aplican de manera experta, generarían tiempo cara a cara de alta calidad con clientes y prospectos, llevarían a propuestas significativas, crearían más pipeline y darían como resultado cerrar la brecha.

Convertirse en un verdadero experto en estas habilidades requiere más que capacitación. La aplicación y la práctica marcan la diferencia. Reserva tiempo cada semana para practicar y perfeccionar estas habilidades.

5. Enfócate menos en las tareas internas y más en tu equipo y clientes

Mira tu calendario. Marca cuántas veces en el último mes te reuniste con un cliente o pasaste tiempo de calidad con tus vendedores de primera línea. Si eres como la mayoría de los líderes de ventas, el número es simplemente demasiado bajo. Tus días están llenos de reuniones, llamadas, mensajes de texto y correos electrónicos, todos enfocados en tareas internas urgentes. FranklinCovey se refiere a estas como tareas del Cuadrante 1, y sabemos que aún necesitan tu atención. Son importantes y urgentes, pero rara vez llevan a cerrar tu brecha de ventas y alcanzar el objetivo.

Las actividades que cierran la brecha viven en el Cuadrante 2—las tareas importantes pero no urgentes. Ahí también viven las medidas líderes. En el Cuadrante 2, aprendes qué está funcionando y qué necesita cambiar con tu equipo. Ves de primera mano el nivel de experiencia de tus miembros.

Después de una semana en el Cuadrante 1, a menudo parece que no se ha hecho nada, mientras que unas pocas horas en el Cuadrante 2 casi siempre te hacen avanzar visiblemente. Prioriza tu tiempo de Cuadrante 2 con tu equipo. Coaching, planificación, desarrollo de habilidades, práctica y preparación para reuniones con clientes son todos ejemplos de actividades del Cuadrante 2.

Frecuentemente veo planes de ventas presentados como estrechos y enfocados, solo para descubrir numerosos subobjetivos, programas, proyectos e iniciativas. Nos han condicionado a rechazar las cosas que son simples y fáciles de explicar, viéndolas como simplistas, perezosas o incompletas, cuando lo opuesto es la verdad.

Chris McChesney, autor principal del bestseller Las 4 Disciplinas de la Ejecución, dijo: “Siempre habrá más buenas ideas que capacidad para ejecutarlas.” Enfocarse en menos es exactamente lo que se requiere para ganar durante períodos de incertidumbre y para estar entre los pocos líderes de ventas exitosos que emergen fortalecidos. Este es tu momento para brillar.